项目经理应该会的三个数字：PV、EV、AC

提到挣值分析（Earned Value Management），很多人的反应是“PMBOK 里的理论，用不上”。我把这套东西做成了插件之后反而更确定：它不是理论，是三个数字的算术。这篇用人话讲清楚。

三个数字

任何时刻，一个项目只需要回答三个问题：

• PV（Planned Value）：按计划，此刻应该完成多少价值？——“应该干多少”
• EV（Earned Value）：实际完成了多少价值？——“真干完了多少”
• AC（Actual Cost）：为完成的部分花了多少成本？——“花了多少”

注意 EV 是唯一需要“完成度”定义的：任务按计划价值记账，做完了才算满，做一半可以按比例（或者干脆不算，看你的规则）。先定完成度规则，再谈挣值，不然三个数字从根上不可比。

两个衍生指标才是日常

三个数字两两相除，得到日常真正盯着的东西：

**SPI = EV / PV —— 进度是快是慢。**SPI = 0.8 的意思是：当前速度只达到了计划的 80%。低于 1 不一定是坏事，但要能说出为什么。

**CPI = EV / AC —— 钱花得值不值。**CPI = 0.9 的意思是：每花 1 块钱，只干出了 9 毛钱的活。

这两个指标最大的价值不是“算出来”，而是让进度和成本这两件事第一次可以放在一起看。只看进度百分比不看成本，会漏掉“进度赶上了但加班加爆了”的项目；只看花销不看完成度，会漏掉“省了钱但其实啥也没干”的项目。

一个必须说的反例

SPI 在项目后期会失真：临近收尾时 PV 趋向总额，哪怕你按期交付，SPI 也会被拖向 1，看起来“永远差一点”。所以实践中：

• 早期看 SPI（进度敏感），全程看 CPI（成本更诚实）；
• CPI 连续三个周期下滑，比单次的数字更值得警惕；
• WBS 粒度太粗（任务动辄几百人天）的项目，挣值算出来是自欺欺人——先把任务拆小。

为什么我把它做成了工具

道理不难，难的是每周算、每周画曲线、每次改工期重算。这正是工具该干的活：项目管家里录好计划和实际数，SPI/CPI 直接出来，健康度一屏可见。方法论的终点应该是工具，不是开会时的 PPT。

指标不改变项目，改变项目的是看到指标之后你做的决定。